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Auszug - Buchdeckel-Rückseite: "Erik Müller-Schoppen eine übersichtliche Einführung in die Psychoanalyse nach S. Freud. Mit freundlicher Unterstützung"
Zugelassene gemeinnützige Stiftung unter dem AZ: RV BS 2.06-11741/42-227 durch das Niedersächsische Ministerium für Inneres und Sport, Regierungsvertretung Braunschweig.
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Ein Beweisstück in der Talentdiskussion ist eine Untersuchung, die der Psychologe Ericsson und seine deutschen Kollegen Ralf Krampe und Clemens Tesch-Römer Anfang der 90er Jahre an der Berliner Universität der Künste durchführten. Mit Unterstützung der Professoren teilten sie die Violinisten der Universität in drei Gruppen ein. In der ersten Gruppe waren die Stars, die das Zeug zum Weltklassesolisten hatten. In der zweiten Gruppe waren die ?guten? Violinisten und in der dritten solche, die vermutlich nie als professionelle Konzertmusiker auftreten und wohl - laut Studie - als Musiklehrer an Schulen gehen würden. Sämtlichen Studierenden stellten die Wissenschaftler dieselbe Frage: Wenn Sie Ihre gesamte Laufbahn zusammen nehmen, beginnend mit dem Tag, an dem Sie das erste Mal eine Geige in die Hand genommen haben ? wie viele Stunden haben Sie dann insgesamt etwa geübt? Die Angehörigen aller drei Gruppen hatten mehr oder weniger im Alter von fünf Jahren mit dem Geige spielen begonnen. Anfangs hatten alle mit rund zwei oder drei Stunden pro Woche etwa gleich viel geübt. Doch im Alter von acht Jahren ergaben sich die ersten erkennbaren Unterschiede. Die Studenten, die heute zur Gruppe der Besten gehörten, begannen intensiver zu üben als die anderen. Im Alter von neun Jahren übten sie etwa sechs Stunden, im Alter von zwölf Jahren etwa acht Stunden, im Alter von 14 Jahren rund 16 Stunden pro Woche, bis sie im Alter von 20 Jahren mehr als 30 Stunden pro Woche übten mit dem Ziel, ihr Spiel zu verbessern. Im Alter von 20 Jahren hatten diese Elitemusiker und Musikerinnen insgesamt rund 10.000 Stunden geübt. Im Gegensatz dazu kamen die ?guten? Studierenden auf nur etwa 8.000 Stunden Spielpraxis und die künftigen Musiklehrer auf knapp über 4.000 Stunden. Diese Untersuchung wurde auch bei Pianisten und anderen Musikern durchgeführt - mit ähnlichem Ergebnis. Das erstaunliche an dieser Untersuchung ist, dass Ericsson und seine Kollegen nirgendwo auf ?Naturtalente? stießen, die mühelos mit einem Bruchteil der Übungsdauer an die Weltspitze vorgestoßen waren. Andererseits fanden Sie aber auch keine Fleißigen, die mehr geübt hatten als alle anderen, ohne jemals Weltklasseformat zu erreichen. Die Untersuchung lässt den Schluss zu, dass Musiker, die den Aufnahmeanforderungen eines renommierten Konservatoriums genügen, sich lediglich darin unterscheiden, wie viel sie üben. Das ist alles. Wobei die Elitemusiker nicht einfach nur mehr oder viel mehr übten als die übrigen Musiker, sie übten sehr viel mehr. Hermann Scherer
Die Ethik stellt Kriterien für „gutes" und „schlechtes" Handeln und die Bewertung seiner Motive und Folgen auf.
Deshalb allein schon, weil humanes Verhalten nicht teilbar ist, besitzen Führung und Management keine ihnen eigene Ethik.
Im Mittelpunkt jeder Ethik steht die Überzeugung, dass man nur ethisch handeln kann, wenn man sich selbst befreit hat (analog zu den Konsequenzen aus dem christlichen „Liebe deinen Nächsten wie dich selbst!"), den Sinn ethischen Handelns im Rahmen der globalen Weltsicht erkannt hat.
Die Zuwendung zu anderen Lebewesen in sorgender Liebe und Solidarität ist dabei im Sinne der Kant'schen Aufklärung allerdings niemandem – keinem Gott, keinem Buddha, keiner Offenbarung oder Lehre – geschuldet, sondern erwächst aus der inneren Einsicht im Laufe des Lebens von selbst.
In einer globalen Welt sind Führung und Management immer eine Übermittlung außerhalb jeglicher Doktrin, die sich auf Grund der Vielfalt der Kulturen weder auf Worte noch auf Schriften stützt, sondern auf das Sein, die Liebe, das Herz, als eines der unzähligen Metaphern für bedingungslose Mit-Menschlichkeit.
Die Ethik des Führens und Managens kann insofern als „pragmatischer Altruismus" charakterisiert werden, Mitgefühl und die allgemeine Förderung des Lebens kennzeichnen sein Denken und Tun.
In einem Gelübde des Zen-Buddhismus heißt es:
„Wie zahlreich auch immer die fühlenden Wesen sein mögen, ich gelobe, sie alle zu retten."
Eine solche undogmatische Ethik, die keinem Dogma unterworfen ist, ist eine Situationsethik. Sie ist Grundlage für Entscheidungen im real eintretenden Fall.
Sie bedarf insofern einer besonderen, geistesgegenwärtigen Kommunikations- und Interaktionskompetenz und muss, wenn sie den Namen Ethik verdienen will, der Gemeinschaft, heute immer der Weltgemeinschaft, verpflichtet sein.
In diesem Bezug der notwendigen Kompetenzen für Führung und Management spielt der
Elite-Begriff eine Rolle.
Unter „Elite" (lat.: Auswahl) versteht man die Zusammenfassung überdurchschnittlich qualifizierter Personen (Funktionseliten) oder die herrschenden bzw. einflussreichen Kreise (Machteliten) in einer Gesellschaft, darüber hinaus je nach Bezug auch andere Eliten, wie z. B. die Bildungselite.
Im Alltagsleben und in den Massenmedien wird das Wort „Elite" Personen zugeschrieben, die sich in politischen, wirtschaftlichen, sportlichen, künstlerischen, akademischen oder z. B. ethischen Spitzenpositionen befinden.
Quelle: Wikipedia 2006
Voraussetzung für Führung ist Selbst-Erkenntnis des Menschlichen, des Faktors „Mensch".
„Wer sein eigenes Wesen schaut, ist ein Erwachter" (Buddha).
Führung wird immer auch mit Autorität in Verbindung gebracht.
Tatsächlich bedürfen Autorität und Führung immer der Anerkennung durch die Geführten, was ein freiwilliger Akt ist.
Das Wort entstammt dem lateinischen „auctoritas" (Einfluss, Geltung, Ansehen, Würde, Macht) bzw. dessen Verb „augere", das soviel wie vermehren, fördern, bereichern, wachsen bedeutet.
Hinsichtlich Führung und Management wird Autorität grundsätzlich als förderliche Autorität betrachtet, die auf Vertrauen gründet, aber auch missbraucht werden kann.
Der mögliche Missbrauch von Autorität wird in seinen Differenzierungen deutlich: charismatische Autorität, funktionale Autorität, personale Autorität, anonyme Autorität, Sachautorität, Amtsautorität, Erziehungsautorität usw.
Stiftung EBWK - Stiftung für Erziehung, Bildung, Wissenschaft und Kultur • Sitz Göttingen
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Unternehmensführung (oft auch Management [] (englisch management = Leitung, Führung; von lateinisch "manum agere"="an der Hand führen")) entspricht im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang der Betriebsführung. Gegenstand der Managementlehre ist die Gestaltung von Organisationen im Sinne von zweckgerichteten sozialen Systemen. Diese Aufgabe sehen Führung und Management mit einer notgedrungen globalen Sichtweise auch im Rahmen der allgemeinen politischen Sozietäten, einer sich bildendenWeltgemeinschaft. Was kluge Kaufleute der auch fernen Vergangenheit wussten, dass man den „Marktplatz" auch pflegen muss, kommt im Rahmen der „Nachhaltigkeitsdebatte" wieder auf Tapet.
Nachhaltigkeitsmanagement
Es isterforderlich, ein Unternehmen so zu führen, dass es auf Dauer Bestand hat: Weder sein Finanzkapital bzw. sein Anlagekapital noch sein Human- und Sozialkapital oder sein Naturkapital dürfen sich daher ersatzlos aufzehren.
Folglich geht es sowohl um eine langfristig erfolgreiche Geschäftsentwicklung wie auch, einen positiven Beitrag des Unternehmens zur zukunftsfähigen Entwicklung der längst schon globalisierten Gesellschaft und der gesellschaftlichen Naturverhältnisse zu leisten.
Es ist eine Aufgabe des Managements, Nachhaltigkeit entsprechend im Unternehmen zu verankern und systematisch in internen Strukturen und Prozessen umzusetzen. Dazu sind avancierte strategische Führungsinstrumente erforderlich, wie beispielsweise die Einführung einer Balanced Scorecard oder ein spezielles, Personalführung und Umweltmanagement umfassendes Nachhaltigkeitscontrolling.
Zweifellos wird mit der Abschwächen der „üblichen" Wettbewerbsfaktoren das Management von „Unternehmens-Kultur" als die Art und Weise angesehenwie man Mehr- Wert durch Menschen schöpfen kann, um soeinenstärkeren Wettbewerbsvorteil darstellen zu können .
Organisationskultur
Die Organisationskultur wirkt auf alle Bereiche des Managements (Entscheidungsfindung, Beziehungen zu Kollegen, Kunden und Lieferanten, Kommunikation usw.), jede Aktivität in einer Organisation ist durch ihre Kultur gefärbt und beeinflusst.
Jede Organisation bildeteine spezifische Kultur heraus, die das organisatorische Verhalten maßgeblich bestimmt. Sie ergibt sich aus einem Grundmuster und dem Zusammenspiel von Geschichten, Mythen, Symbolen, Machtstrukturen, organisatorischen Strukturen, Kontrollsystemen, Ritualen, Routinen, Traditionen, Werten, Normen, Denkhaltungen und Paradigmen, die die Mitarbeiter teilen: was das Zusammenleben in der Organisation sowie das Auftreten nach außen hin prägt.
Die Prinzipal-Agent-Theorie zeigte jedoch auf, dass in Organisationen durchaus Eigeninteressen der Mitarbeiter und des Managements bestehen.
Stark verkürzt kann der Begriff der Organisationskultur auch so umschrieben werden:
„ This is how we do things around here."
–BRIGHT AND PARKIN, 1997
Gibt es einen Verhaltenskodex, zu dem sich die Organisation „Unternehmen" bekennt?
Hat das Unternehmen ein typisches Image?
Findet sich dieses Image in der Außendarstellung undim Marketing wieder?
Was tragen PE und Führungsanweisungen mittels beschleunigter Vermittlung des Images zur Rentabilität bei?
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